Immer größere Deals, immer größere Schecks: In der Games-Industrie ist das Shopping-Fieber ausgebrochen. Mittendrin: GP Bullhound-Manager Julian Riedlbauer.

Er hat die ganz großen Übernahmen in der deutschen Games-Industrie begleitet: Julian Riedlbauer, Leiter der deutschen Niederlassung von GP Bullhound in Berlin. Seit fast zehn Jahren berät er in dieser Funktion Unternehmer, Gründer und Konzerne beim Kauf und Verkauf von Unternehmen – Fachbegriff: Mergers & Acquisitions (M&A). Schwerpunkt-Branchen: Technologie, Medien, Games.

Zuletzt war Riedlbauer federführend an der Abwicklung der spektakulären 100-Millionen-€-Übernahme des Düsseldorfer Spiele-Publishers Astragon Entertainment (Landwirtschafts-Simulator, Bus-Simulator) an Team17 beteiligt. 2016 beriet er den Hamburger Browser- und Mobilegames-Entwickler InnoGames GmbH (Forge of Empires), an der sich die schwedische Modern Times Group beteiligt hat – Bewertung: 260 Millionen €.

Vor dem Hintergrund des sich immer schneller drehenden Übernahme-Karussells in der Games-Industrie (Stichwort Microsoft / Activision Blizzard, Take-Two / Zynga, Sony Interactive / Bungie, Saudi-Arabien / ESL Gaming) erklärt Riedlbauer im GamesWirtschaft-Interview, wie solche Transaktionen in der Praxis ablaufen – auch mit Blick auf die Situation in Deutschland, wo in den vergangenen Jahren reihenweise Studios und Publisher von internationalen Konzernen aufgekauft wurden. In einer aktuellen GamesWirtschaft-Umfrage gehen 9 von 10 Experten davon aus, dass es in diesem Jahr zu weiteren Übernahmen in dieser Größenordnung kommen wird.

GP Bullhound-Manager Julian Riedlbauer: „Im Regelfall dauert der gesamte Verkaufsprozess sechs Monate“

GamesWirtschaft: An welcher Stelle kommen Berater wie GP Bullhound üblicherweise ins Spiel? Sitzen Sie direkt zum Auftakt der Verhandlungen am Tisch oder werden Sie erst dann gerufen, wenn es um die konkrete Ausgestaltung geht?

Riedlbauer: Es ist extrem unterschiedlich, wann wir Tech-M&A-Berater mit unserer Arbeit beginnen. In manchen Fällen werden Gaming-Anbieter von strategischen Käufern oder von Finanzinvestoren angesprochen – und dann werden wir angerufen: ‚Bitte unterstützt uns, denn wir wollen eine sehr gute Transaktion verhandeln und wir brauchen einen Wettbewerb, der zwischen verschiedenen möglichen Interessenten aufgebaut wird‘.

Oder wir erhalten sogar nur den Auftrag, gar nicht mit mehreren Käufern zu verhandeln, sondern dies nur anzudrohen. Das Ziel ist dann, mit diesem einen Käufer, der schon Interesse signalisiert hat, das maximal Mögliche zu verhandeln und den Deal zu ermöglichen.

Ein Fall, der auch sehr häufig vorkommt: ‚Wir wollen unser Unternehmen verkaufen, das wir schon fünf, zehn oder zwanzig Jahre aufgebaut haben. Wir haben eine Größe erreicht, so dass wir wissen: Wenn wir jetzt verkaufen, dann haben wir für immer ausgesorgt‘.

Oder die Motivation kann auch lauten: Man möchte einen strategischen Partner finden, mit dem man seine Firma weltweit ausbauen kann.

Von welchem Zeitraum kann man normalerweise ausgehen? Kann man das auch – wenn es schnell gehen muss – in ein paar Wochen über die Bühne kriegen?

Der Standardablauf sieht so aus: Das Unternehmen beschließt selbst: ‚Wir möchten einen strukturierten Prozess starten und den richtigen strategischen Partner oder einen Finanzinvestor suchen.‘

In diesem rechtzeitig proaktiv geplanten Fall würden wir zwei Monate Vorbereitungszeit einkalkulieren. Das heißt: Erstellung der Verkaufsunterlagen und des Business-Plans, Überprüfung der Rechnungsdaten, Erarbeitung aller Statistiken und der sogenannten Equity- und Wachstums-Story – und natürlich die Überlegung, welche Synergien das Unternehmen mit den möglichen Käufergruppen hat. Man kann den Vorbereitungs-Prozess auch etwas komprimieren, aber unter sechs Wochen Vorbereitungszeit wird es sehr schwierig.

Mit diesen Unterlagen treten wir dann an den Markt heran und legen mit dem Kunden fest, welche Käufer und Investoren in Frage kommen. Wir haben auch Kunden, die bestimmte Käufer ausschließen möchten. Oder aber umgekehrt: am liebsten mit fünf oder zehn bevorzugten Käufern eine Transaktion anstreben. Wir würden natürlich nie Käufer ansprechen, an die unser Kunde nicht verkaufen möchte.

Nach zwei Monaten Vorbereitung und ein bis zwei Monaten Ansprache-Phase mit ersten Treffen, Workshops zu Synergien und Verhandlungen, gibt es die konkreten Angebote und Term Sheets, aus denen ausgewählt werden kann. Es werden Term Sheets, sogenannte Vorverträge, mit einem oder sogar zwei bis drei ausgewählten Käufern geschlossen, die in die letzte Phase kommen. Die letzte Phase besteht aus finalen Vertragsverhandlungen und einer sogenannten Due Diligence – der Unterlagenprüfung mit Rechtsanwälten, Wirtschaftsprüfern, Patent-Anwälten, Steuerberatern und so weiter.

In der Due Diligence wird dann zum Beispiel geprüft: Darf das Game in China angeboten werden – oder braucht man dafür bestimmte Lizenzen? Hat das verkaufende Unternehmen wirklich alle Rechte an den Spielen? Sind die Jahresabschlüsse richtig und alle Umsatzsteuern in jedem Land nach den jeweiligen Gesetzen richtig abgeführt?

Im Regelfall dauert der gesamte Verkaufsprozess sechs Monate – vom Start bis zum Verkauf. Der Verkauf kann dabei auch mal neun Monate dauern, aber normal sind mindestens fünf und maximal zwölf Monate.

In Sondersituationen kann es auch schneller gehen: Bei einem ganz kleinen Studio sind auch Zeiträume von zwei Monaten vorstellbar. Selbst für sehr große Konzerne und insbesondere bei Verhandlungen mit einem einzigen Käufer sind sogar Abschlüsse innerhalb von drei Monaten nicht unmöglich – jedoch nur dann, wenn die verkaufende Firma sehr gut vorbereitet ist.

Bei börsennotierten Firmen ist die Sachlage etwas anders: Hier liegen natürlich schon sehr viele Jahres- und Quartals-Abschlüsse und weitere Daten öffentlich zugänglich vor. Aufgrund dieser Unterlagen kann man schneller zu einem Übernahmeangebot gelangen, weil der Käufer schon sehr viele Informationen prüfen kann, bevor er überhaupt mit dem Unternehmen gesprochen hat.

Wie könnte es im Falle von Sony Interactive und Bungie Software gelaufen sein?

Ich glaube nicht, dass Sony mit dem Kauf von Bungie auf eine Microsoft-Transaktion innerhalb von zwei Wochen reagieren kann.

Was ich eher denke: Der Sony-Konzern und seine M&A-Berater wussten, dass Activision Blizzard im Markt und offen für Käufer ist. Wenn man letztlich nicht den Zuschlag erhält, was sich meist schon früher abzeichnet, dann beginnen die unterlegenen Bieter manchmal mit der Suche eines anderen Übernahme-Kandidaten.

Käufer schauen sich also Alternativen an – und zwar schon einige Wochen oder Monate lang, bevor überhaupt bekannt war, dass Activision Blizzard an Microsoft verkauft wird.

Welche Mindestanforderungen werden seitens der Käufer an die Übernahmeziele gestellt?

Die Firmen sollten eine gewisse Größe haben, sonst lohnt es sich für größere Käufer nicht. Richtwerte können der Umsatz, Gewinn oder die Mitarbeiterzahl sein, 50 bis 100 Mitarbeiter sind so ziemlich das Minimum.

Um eine Vorstellung für die Dimension zu erhalten: Wenn Electronic Arts oder eine Embracer Group, die Milliardenkonzerne sind, jetzt fünf oder zehn Millionen Umsatz mehr oder weniger machen, ist das in deren Jahresabschlüssen fast nicht zu bemerken.

Jetzt liest man in den offiziellen Verlautbarungen ja immer wieder, dass die aufgekauften Studios auch nach der Übernahme „unabhängig“ agieren sollen. Das war bei Sony und Bungie der Fall, bei Astragon und Team 17 und vielen weiteren Fällen. Ist das reine PR oder ernst gemeint? Kann man diese Unabhängigkeit in die Verträge reinverhandeln oder ist das illusorisch, weil man ja auf einer neuen Gehaltsliste steht?

Meine Erfahrung ist: Die smarten Käufer lassen nach der Akquisition den Teams der Gaming-Firmen große Freiheiten und versuchen eher, Synergien zu nutzen und in das Wachstum oder die Internationalität zu investieren. Mittlerweile wurde gelernt, dass man kreative Gamer nicht auf Zwang eingliedern sollte. Immer dann, wenn man sehr kreative Köpfe in Reporting- und zu harte Budget-Ketten legt, fühlen sie sich nicht mehr wohl und sagen: „Geld habe ich ja genug“ – und verschwinden.

Zum Beispiel würden bei unserem ehemaligen Mandanten InnoGames die Gründer nicht weiterhin ihre ehemalige Firma leiten, wenn sie nicht genug Freiheiten hätten. Rein finanziell haben die Gründer nach dem Verkauf natürlich alle Möglichkeiten, aber trotzdem leiten sie diese Company weiterhin mit einer hohen Motivation und Spaß. Diesen Spaß und diese Motivation hätten sie sicher nicht, wenn sie jeden Tag von ihrem neuen Shareholder angerufen und von ihm vorgegeben wird, was sie machen müssen.

Und genauso ist auch die Erwartung an den Käufer unseres aktuellsten Gaming-Mandanten Astragon und anderen Unternehmen. Kurzum: Käufer lassen meistens deutliche Freiheiten, sonst funktioniert es nicht.

Besteht aus Ihrer Sicht die Chance, dass sich aus Deutschland heraus noch mal ein großer Spielehersteller wie einst eine Gameforge, ein Crytek, ein Bigpoint oder ein InnoGames gründet? Oder ist es wahrscheinlicher, dass die angelsächsischen, asiatischen oder skandinavischen Kapitalgesellschaften den Markt unter sich aufteilen?

Ich glaube, dass es heute schwierig ist, bei dem aktuellen Wettbewerbsumfeld eine Gaming-Firma von Grund auf neu aufzubauen, die so nachhaltig und langfristig erfolgreich sein wird wie zum Beispiel InnoGames. Aber wenn man in einer Nische oder mit einer echten Innovation arbeitet, dann sind durchaus noch erfolgreiche Neugründungen vorstellbar – aber natürlich sehr viel schwieriger als früher, weil wesentlich höhere Marketing- und Entwicklungs-Budgets erforderlich sind und weil die Endkunden hohe Anforderungen stellen.

Ein positives Beispiel: Kolibri Games, die erst von Karlsruhe nach Berlin umgezogen und sehr schnell gewachsen sind. Das Unternehmen wurde am Ende von Ubisoft gekauft. So eine Erfolgsstory ist aber selten, weil der Markt sehr umkämpft ist.

Hinzu kommt: Mehrere Firmen zusammenzukaufen und eine größere Einheit in Deutschland zu formen, ist schwierig. Der deutsche Kapitalmarkt ist nicht so aufnahmefähig wie in Skandinavien, Großbritannien, Asien oder in den USA, wo es dann viel mehr aggressive lokale Bieter gibt.

Beim Astragon-Verkaufsprozess hatten wir eine substanzielle Anzahl nationaler und internationaler börsennotierter und nicht-börsennotierter Bieter, die sehr interessiert waren und förmlich um die Firma gekämpft haben. Das treibt natürlich die Bewertung. Es scheitert also nicht am Käuferinteresse. Die Frage lautet eher, wer in Deutschland momentan seine Gaming-Firma tatsächlich verkaufen möchte und welche Firma groß genug dafür ist.

Und es gibt natürlich auch eine Menge an potenziellen Käufern, die man gar nicht auf dem Schirm hat. Die Film- oder die Spielzeug-Industrie schaut sich zum Beispiel auch aufmerksam den Gaming-Sektor an. Allgemein kann man sagen, je mehr Unternehmen an der Börse notiert und hoch bewertet sind, desto mehr Übernahme-Aktivitäten und höhere Kaufpreise werden wir im Markt sehen.